T O P

[资源分享]     我,管理100多人技术团队的二三事

  • By - 楼主

  • 2021-07-05 11:20:17
  • 我负责的技术团队,现在有 100 人出头。团队里包括了:前端、后端、测试、运维&DBA、还有几个客户端和 AI 工程师。

    我下面分了 7 个组,每个组都有一名组长,组长们汇报给我。

    100 多人的技术团队,我是怎么带的呢?

    我带团队是从 3、 5 个人、十几个人、几十个人团队一点点锻炼出来的。

    自我评价,我觉得我管理的团队说不上有多好,但是感觉不错。

    团队气氛挺融洽,大家也比较稳定,尤其是核心同事离职率很低。用他们的话来说:

    "跟着我干,钱虽然一般,但干得比较爽。”

    这是实话,我们公司的工资和大厂比不了,同事里有些人技术很强,以他们的能力去大厂没问题。

    我管理团队的方式,主要自己一点点总结出来的,可以说是野路子吧。虽然以前看过书,也参加过培训,但是我觉得生搬硬套没啥意义。今天也不想和大家讲那些关于管理的大道理,就是列举一些小事,想到哪写到哪。

    1.

    第一条,也是最重要的一条就是:责权利下放给组长

    我对组长们都特别信任,他们的工作我基本不干预,更不会指手画脚。

    组长们工作年头也都不短了,都有各自的优点,我没觉得我比他们厉害多少,能不管的事我就不管。尺有所短寸有所长。

    另外,每个人都有每个人的管理风格对吧,没必要把我的风格强加给组长们。放手让组长们按照自己的方式去做事。事情能做成就好,和过程相比,我更关注结果。

    毕竟条条大路通罗马。

    在我们团队,大部分工作排期是组长排;组员的月绩效、年绩效也是组长评;组员的加薪,也是他们来定。他们定完了,我基本不再调整,毕竟组长对组员更了解。

    还有技术招聘,组长们负责前几轮面试,面试意见基本都是他们定,他们来决定人选是否合适。我负责最后一轮面试,主要是替他们把把关。

    因为信任,所以简单。

    2.

    责权利的下放,并不代表我就是一个甩手掌柜。这话怎么说呢?

    重要的事情还是由我来负责的,我会和组长们一起完成,比如重大的版本升级、技术框架更新、项目的重构、故障监控和复盘……

    我还会帮组长们去做一些偏外围的工作,比如我经常会问组长们有没有困难、有没有诉求。这样我在和老板、其他部门沟通的时候,能帮大家表达出去,尽量帮大家争取。

    就像最近组长们反映,最好能给同事们涨涨薪,否则人员流失风险比较大,我需要做的就是和老板、HR 沟通,帮大家争取加薪的机会。这件事我在朋友圈提过。

    再比如,年初的时候公司定 KPI,我亲自牵头来定 KPI。定完之后我会和大家一起商量,把 KPI 分解到各个组,这样大家的工作既不会跑偏,又给他们留了空间去施展。

    3.

    责权利下放的基础是对大家的信任,信任的前提是我必须要了解大家。

    怎么来了解你的同事呢?说一个我之前的例子。

    我们部门曾经合并了一个十几个人的团队,我干的第一件事就是把那十几个人的情况先拉了一个表,包括了他们的姓名、学历、工龄、司龄、过去的绩效、晋升情况、技术特长、工资……这样,我对每个人的情况就能心里有数了。

    后面工作中我再主动和他们多沟通,多了解,了解的更多更全面,才能挑出那些渴望成长、渴望承担的靠谱同事。

    4.

    “了解你的同事”,这句话说起来容易,但是想做好也没那么容易。

    我们团队现在 100 多个人,我现在能叫出每个同事的名字。并不是因为我们认识时间有多长,即使新认识的,我也会特意的去记同事的名字。

    其实吧,记 100 多个名字也是挺费劲的,记住名字还得对的上人,省的把张三叫成李四。最开始真是特意花时间去背名字,对照着工位图去背。

    为什么要记大家的名字呢?再说个我的经历。之前一个领导,比我高两级,我和他平时也没啥交集。一次偶然的机会他叫出来我的名字,我当时的感觉就是“领导居然知道我的名字?”,感觉非常好。

    作为管理者,你和同事无论是平时碰面还是工作中交流,能喊出来他们的名字,他们会觉得你很亲切。

    另外,我始终认为,大家共事一场,能聚在一起是一种缘分,希望大家能成为朋友,比同事的关系能更深一些。程序员的圈子说小不小,说大也不大,将来指不定谁能帮谁一把,也没准还能一起再成为同事。多一个朋友,将来的路就好走一些。

    5.

    说说上线吧。

    我们这里上线都是在晚上挺晚的时候操作。团队大,项目多,几乎每周二、四都有项目要上线。按道理来说,上线有组长和同事在就可以,不需要我在公司。但实际上我都会陪着大家上线。

    上线的时候,我也不去掺和,只是默默的陪着。我陪着上线的目的就是,万一上线后出现问题,需要在短时间内做决策的时候我不能不在场。

    假如出现问题之后,是直接排查解决问题?还是回滚?需要我来决策。和大家一起在公司现场,我得到的信息能更全面、更及时,能迅速做决策。

    另外就是我陪大家,大家会觉得有主心骨,大家心里会踏实不少。上线出现问题,不管是多严重的问题,我心里再着急,也不会表现出来,别人看我都是很镇定的样子。因为我如果慌了,大家都会跟着乱,在慌乱的情况下,可能就会做出错误的决定。

    6.

    我和底下同事关系比较近,也是因为我对同事几乎没发过火,一年到头也没和同事拍桌子瞪眼的。

    很多年前我看过一个电影,任达华演一个帮派老大,别人评价任达华演老大的时候,有一股劲——不怒而威。

    我当时对“不怒而威”这四个字印象特别深刻,感觉特别酷。

    我希望自己也能做到不怒而威,自己的威严不用靠着发火动怒才能体现出来。

    7.

    我平时在团队里也没有什么架子,办公就和大家都坐在大开间里。

    我在团队里,和大家说的第一个规矩就是,别对我称呼“您”,直接说“你”;别叫我“领导”,“x 总”,喊我名字就行了。

    都是同事,都是兄弟,没必要摆出一副高高在上的样子。

    8.

    你想让同事把你当朋友,必须你先主动和大家拉近距离,你自己要先坦诚一点。

    我和团队里的核心同事说过:

    如果你有了跳槽的念头,希望你能在离职之前两三个月告诉我,你越早告诉我越好。

    一方面是我希望挽留住你,有什么不满的,咱们想法去改善。不管是因为工资、压力、还是因为其它。合理的要求,能解决的咱们尽力解决。毕竟你是核心同事了,我肯定不希望你走。你早点告诉我,在你跳槽念头还没那么强的时候,我努努力,还有希望把你留下。

    如果你坚持要走,实在留不住,你早告诉我,给我多留点时间安排人手去交接工作。虽然都说对核心同事要有备岗,但是这个说法太理想了,实际中不可能每一个核心同事随时都有备岗。

    就算有备岗,短时间想完全接手工作也很不容易。你早告诉我,咱们早交接,我保证不会给你们设置障碍。

    起初大家听了半信半疑,离职也没提前告诉我。后来时间久了,大家知道我不是那种言行不一的人,告诉我之后不但不会为难他们,甚至有合适的机会,我还帮他们内推。

    9.

    去年我在视频号上说过一个事情。我们一个系统出了一次生产故障,影响到用户使用。

    事后找原因,是我们 DBA 失误操作造成的。

    这次故障要扣绩效工资,当时我自己把责任全扛下来了,只扣了我个人的钱。哎,扣了我不少钱,当时挺心疼的。

    其实可以同时扣我和 DBA 的绩效,这样还能少扣点我的钱。不过考虑到 DBA 平日表现挺好,因为任务比较重,一时疏忽出错了,所以就免了他们的责任。

    对待下属犯错,要适当包容,谁成长过程中不犯错呢?

    另外,管理者对外的时候应该保护下属,要有点护犊子的劲儿。所以上报事故的时候,锅我来背了,毕竟我更抗压一些。

    虽然对外我扛责任,但是在内部,还是要关起门来批评 DBA,需要让他们吸取这次教训,避免重复出错。

    10.

    第 10 条,凑个整。

    总之吧,就像我之前文章写的:

    不管是做项目,还是带团队,争取让所有涉众都满意。

    我尽量让我身边的领导、老板、组长、同事都满意吧。

    以上就是我带团队的方法,真的没什么大道理和套路,我就是用心去对待大家。日久见人心,时间久了大家肯定能感受到你是不是真心、是不是真诚。

    你真心待人,别人也会真心待你。

    我特别反感有些人把团队当做是自己升职加薪的工具。那些人经常给团队灌鸡汤,画大饼,让大家加班加点多干活,然后干出成绩来自己升职加薪。

    我觉得管理者不能只会使用权力,要注重提高自己的领导力。

    PS. 我最近又在复习《亮剑》,每次看都有不同的感悟,回头可以写一篇。


    你好,我是四猿外。

    一家上市公司的技术总监,管理的技术团队一百余人。

    我从一名非计算机专业的毕业生,转行到程序员,一路打拼,一路成长。

    我会通过公众号,
    把自己的成长故事写成文章,
    把枯燥的技术文章写成故事。

    我建了一个读者交流群,里面大部分是程序员,一起聊技术、工作、八卦。欢迎加我微信,拉你入群

    本帖子中包含资源

    您需要 登录 才可以下载,没有帐号?立即注册